留給蘇寧的機會還有多少？

出品/聯商專欄

撰文/聯商高級顧問團成員老刀

圖片/聯商圖庫

4月23日，蘇寧易購披露2020年度報告。根據年報數據，蘇寧易購2020年實現營業收入2522.96億元，商品銷售規模達到4163.15億元，同比增長9.92%，其中，線上平臺商品銷售規模2903.35億元，同比增長21.60%，線上銷售規模占比近70%。

稍早前的4月14日晚，蘇寧易購披露2021年一季度業績預告，預計2021年一季度實現歸屬于上市公司股東的凈利潤為4.5億元至5.5億元。

對蘇寧財報的解讀，不同的角度就有不同的看法。大部分媒體的報道是關注于“商品交易規模同比增長”、“線上銷售規模占比”這幾個利好。但實際上，2020年，蘇寧易購的利潤指標卻在下滑，虧損嚴重。

數據顯示，2020年，蘇寧易購全年凈利潤同比下滑143.43%，至虧損42.75億元。此前，蘇寧易購已連續六年扣非后虧損，即主業虧損，依靠出售資產維持賬面盈利。財報顯示，2020年，蘇寧易購營收同比下降6.29%；扣除非經常性損益后，凈虧損68.07億元，也是其上市以來最大虧損。

01

轉型十年，蘇寧的商業邏輯

雖然始終虧損，但一直以來，筆者秉持這樣的觀點，在中國的零售長河當中，蘇寧是最勇敢也是最具有智慧的零售企業。只不過從當下來看，蘇寧會不會成長為最偉大的零售企業，還需要更長的時間去檢驗。

21世紀進入互聯網時代之后，傳統零售企業在電商的攻城略地之下期期艾艾，一邊喊著電商野蠻，扼殺了眾多線下實體的生存空間，另一方面卻又左顧右盼，糾結著要不要向線上轉型以及如何向線上開拓，在迷茫，猶豫，亦步亦趨的犯錯之中不停地折戟沉沙，消耗資源。比如說萬達的線上進程，就是典型的失敗案例。

只有蘇寧是決絕的，而且轉型的跨度極大，幾乎是徹底革了當初的命，另起爐灶。而且到目前為止，蘇寧從一家單純的電器零售商轉變成能夠參與阿里、京東的電商游戲的互聯網公司，基本上是成功的。

很多媒體批判蘇寧，說蘇寧通過“出售資產盈利”。財報顯示，2020年，蘇寧非經常性損益項目金額為25.32億元，較以往大幅減少。而此前的2018年、2019年，該項金額高達136.87億元、155.54億元，蘇寧易購亦憑此成功扭虧。

馮小剛曾經表達過一個觀點，說一部電影出來之后，很多影評人指指點點，說這不好那不好。但是，讓他們自己去拍一部電影，估計啥也拍不出來。

這就是“批判家”和“實干家”之間的區別。批判家永遠是看客，是事后諸葛亮，看到的是不足，應該如何如何，還可以如何如何。但是，批評家永遠也不知道，現實當中有多少的難題，有多么錯綜復雜相互糾纏的因素，要做一件事并不是想象的那么如臂使指，絕大部分的實際情況下，是需要“帶著鐐銬跳舞”，在可以干的束縛范疇之內盡自己最大的努力去做成一件事。而最終出來的結果，可能跟自己的理想已經相差甚遠。

作為實干家蘇寧，它的戰略是清晰，方向也是明確的，行動是迅速而且正確的。但是，現實很殘酷，它需要同步面對線上與線下的競爭，它需要解決攤子鋪開之后巨大的資金饑渴，在自身主營業務還不足以造血自足的情況下，不得不想盡各種辦法籌集資源。

從最基本的商業邏輯來看，蘇寧從“去電器化”，到“沃爾瑪+亞馬遜”模式，從科技蘇寧，到云商模式。這步步進逼，逼的是自己，戰略方向沒有錯。

在這樣的戰略思路之下，蘇寧收購了家樂福中國，收購了萬達百貨，蘇寧意欲在線下形成電器+超市+百貨的復合業態形式。同時，線上一張網，線上線下形成“一體三翼”的零售王國構架。

但蘇寧最大的問題出在兩個方面：一方面，線下各個業態之間如何賦能，如何實現流量共享，最終實現自我造血；另一方面，這么多業態在手上，都是不能掙錢的，資金饑渴癥如何解決，從哪里給它們輸血，讓他們有朝一日能壯大起來？

蘇寧就像一架大飛機，架子搭得很宏大，看上去很完美，但是沒有一個強勁有力的發動機來帶動它們。

02

蘇寧的自我覺醒

2021年春節后，蘇寧易購迎來三十年來最大的變動，深圳國資持有蘇寧易購23%股份，原控股股東、實際控制人張近東及其一致行動人持股21.83%。公司將處于無控股股東、無實際控制人狀態，蘇寧易購結束張近東時代。

這對蘇寧無疑是巨大的刺激，蘇寧迫切需要找到自己的核心利益增長點。

在2020年度財報發布之后，蘇寧發布了一系列的官方宣傳軟文，從這些文章中，可以看到，蘇寧在連連被負面新聞纏繞的情況下，已經開始自我覺醒。

第一，在線上端，蘇寧似乎有意在學阿里，打造一個“平臺”，由2C端，轉而面向2B端提供服務，這被蘇寧稱為“云網萬店”。

蘇寧的文章稱：伴隨著蘇寧智慧零售能力的逐步成熟，公司確定云網萬店獨立發展戰略，全面對標頭部互聯網零售平臺，對線上業務進行整合并引入戰略投資，計劃加大員工股權激勵，探討獨立上市。此前，云網萬店有助于提升面向用戶、商戶和中小微零售商的服務能力。

第二，加快收縮戰線，降本增效。

根據年報，蘇寧易購2020年銷售費用同比減少23.43%，財務費用同比減少12.16%，管理費用同比減少5.77%。

蘇寧易購對“降本”進行細化。例如，蘇寧易購精簡組織，推進門店、物流終端合伙人機制，加強績效考核，人員費率同比下降1.15%；蘇寧易購提升門店精細化管理，隨著門店銷售的回暖，門店經營效率提升，與門店相關的租賃費、裝潢費、水電費顯著控制。

蘇寧易購在2020年的經營性現金流量同比改善。以分季度數據看，蘇寧易購在二季度和四季度經營活動產生的現金流量凈額均成功實現轉正，其中二季度為41.30億元，四季度為8.07億元。

經營現金流的改善，無疑代表蘇寧易購真實的經營狀況得到好轉。另外，蘇寧易購嚴控資本開支，加快資產盤活回籠，投資活動產生的現金流量凈額較同期增長121.93%。

03

蘇寧的機會在哪里？

2021年，蘇寧易購明確了未來十年由“零售商”全面升級為“零售服務商”的發展戰略。從企業經營層面看，蘇寧將充分把握產業發展脫虛向實的發展導向，回歸行業本質、修煉核心能力、聚焦價值效益，實現從商業模式向盈利模式的轉變，從零售商向零售服務商的升級。

“零售商”向“零售服務商”轉型，這明擺著是要做平臺，走所謂的“輕資產”模式。但是對于蘇寧這樣已經行至中盤，自身本來就是最大的零售商，意欲抽身出局，自己做導演，恐怕有些不容易。

其手下的資產，尤其是蘇寧電器，包括其所收購的家樂福，萬達百貨這幾大板塊，如何處理，如何實現增長盈利是考驗，如果蘇寧選擇在一段時間之后再次出售，甩出包袱，一方面不容易找到接盤對象，另一方價格估計會在自己購買的基礎上大打折扣。

蘇寧的機會點在哪里？筆者以為，前期正是由于蘇寧轉型跨度太大（從賣電器的傳統零售商直接轉變成線上賣全品類的網商），蘇寧在消費者心智當中失去了“焦點”。

蘇寧忽略了在市場上“核心優勢品類”的打造，對消費者來說，蘇寧的可感知價值越來越越弱。舉例來說，京東崛起的時候，消費者對它的認知是數碼類產品，很便宜，從這個品類切入，京東建立起了自己的價值點。但是蘇寧易購的價值點是什么？

作為在線下碩果僅存的還在自身賣貨的專業零售商之一（而恰恰不是蘇寧所希望的“零售服務商”），蘇寧還是要關注零售的本質。而不是左顧右盼，想著學阿里，搭建一個平臺，旱澇保收一勞永逸，美其名曰“2B的零售服務商”，如果誰都想做房東收傭金，那誰來辛辛苦苦賣商品？

降本增效，砍掉那些不賺錢的業務之后，蘇寧的戰略是清晰的，成為零售王者的可能性依然存在，“沃爾瑪（線下）+亞馬遜（線上）”的宏大藍圖并不是說不可能實現。

但，當務之急是，蘇寧需要找到一個切入口，要在消費者的心智中建立自己的“核心價值優勢”。

最可怕的是，面對挫折之后，動搖了原來的戰略，在具體的策略上更是東一榔頭西一棒，看到什么流行搞什么，就可悲了。

筆者以為，蘇寧的機會點，在以下幾個方面：

蘇寧要收縮戰線，以點帶面，點是什么？面是什么？點就是核心品類——電器，面就是其他的業態，比如說蘇寧廣場，蘇寧小店，甚至是超市、百貨等等。

如前所述，蘇寧易購要在消費者的心智當中建立一個獨特的賣點，這個賣點，對蘇寧來說，只能選擇電器品類（包括傳統家電和電子產品）。

在電器這個品類當中，只有蘇寧是充分線上線下一體化的。

蘇寧在電器這個核心品類上要怎么做？要做到成為電器領域當中唯一的老大，因為蘇寧有這樣的優勢資源。蘇寧在線上已經構建起了完善的品牌、渠道和模式，而老對手國美沒有。在線下，蘇寧電器擁有龐大的店面數量，而線上的主要競爭對手，阿里和京東都沒有。

所以，對電器品類來說，蘇寧的線上線下都具有比其他對手強大的地方。

但是，一直以來，蘇寧在電器這個品類上的經營荒廢掉了，蘇寧易購意欲打造一個無所不包的超級商城，從百貨到生鮮，結果失去了焦點。所以，蘇寧的電器，這么多年以來，沒有“打”出來。

蘇寧的電器品類該如何打出一片天下？

第一，價格戰。價格戰是最有效的武器，價格戰的目的，是打進消費者的心智當中去，干掉競爭對手之后，最終取消價格戰。縱觀中國商業六十年，很多品牌都是價格戰打出來的。當年國美為什么壓過蘇寧？就是價格戰。在微波爐行業，格蘭仕就是有名的價格戰發動者。

甚至包括小米手機異軍突起，起步之初也是靠的價格戰（便宜）。

蘇寧在電器品類上，具有線上線下明顯的規模優勢，可以協同上游工廠，發動價格戰。如果蘇寧協同了上游工廠，可以開辟專供產品，專屬的主流產品（要求工廠端專供以確保價格優勢），總之不管怎樣，蘇寧需要在電器品類上打敗競爭對手，同時增加蘇寧易購在線上的“粘性”。

第二，規模戰。擴大電器品類在線上和線下的規模，擴大線下門店數量，精細化運營，線上線下一體化，門店在擴大范圍的同時，提升門店運營效率，剔除不盈利的門店。

關于線上線下一體化的策略，蘇寧電器可以充分向盒馬鮮生學習借鑒。線上體系可以定位到同城某一個門店，線上下定，線下發貨，對消費者來說既方便快捷，又有更加可靠的售后服務保障（畢竟有線下門店可以當面溝通）。

第三，口碑戰。要占領消費者的大腦，提高口碑滿意度，讓其他業態為電器業態賦能，讓賣場空間更加創新化，舒適化。比如，嘗試小超市+電器的門店復合化，實驗開辟新的零售物種。（這一點對蘇寧來說是最具有優勢的，因為其本身就同時擁有超市、百貨和電器業態）

04

結束語：蘇寧擁有無限的想象

在零售的主航道上，在模式和業態的創新上，蘇寧擁有很多的想象，但恰恰應了那句俗話，一手好牌被打爛了。

在蘇寧發布的官方文章中，我們可以看到這樣的表述：

蘇寧易購門店通過發展蘇寧推客、門店直播、蘇小團等社交營銷，2020年由門店社交化經營帶來的線上銷售規模同比增長145.70%；家樂福超市到家業務持續推進雙線融合，進一步拓展配送范圍，2020年到家業務訂單量同比增長139%。

筆者以為，到目前為止，蘇寧在策略上依然追風逐月，隔靴搔癢，沒有抓住本質：以自己的核心資源打市場，迅速建立自己的競爭壁壘，形成強大的消費者認知之后，再進一步去帶動其他的資源。

是勝利輝煌的想象，還是一敗再敗的想象，留給蘇寧的時代命題，充滿了不確定性。

*本文僅代表作者觀點，不代表聯商立場